“顧客を見つけ、顧客を理解する名探偵”を、あなたの会社にも！
さっそくの質問ですが「あなたの会社にインパクトをもたらす顧客が、どんな人なのか」おわかりでしょうか？
「どこの・どんな人」で。「どんな状況で、どんな事を思い浮かべ、どんな気持ちで、あなたの会社や、商品サービスにつながる行動をとる」のでしょうか？
…これは、シンプルですが、実際に「確かな回答をしようとすると、難しい」ことです。しかし「何よりも重要」と言えます。なぜでしょうか。
顧客理解が、あなたの会社・事業の突破口となる
理由は、顧客理解を深めることが突破口となり、会社・事業を突き抜けさせるきっかけとなるからです。それだけでなく全てがシンプルに、洗練されていきます。
改めまして、こんにちは。このサイトを運営する及川宗峰です。
私が、ビジネスの支援で関わる役割＝社外CCOは「（chief）customer understanding officer」の略であり、社外の目線で「顧客理解を担当する者（or顧客理解の責任者）」となります。
わかりやすくいうと「あなたの会社を伸ばす、インパクトが大きい顧客が、どんな人なのかを特定したり、その人を理解する」ための、顧客理解のプロであり「名探偵のようなもの」です。
私は20年以上、新ビジネス立上げ、第２創業（第２事業や第３事業）の経営現場の最前線に、関わってきました。大きな会社・小さな会社。社歴がある会社・新設したばかりの会社。
いずれも「シンプルな所に集中して、１番をとる」が、はじめにやるべきことであり、軸・土台として、必要なことで、そのために「主力の商品サービス＊主力の顧客＊選ばれる理由（他にない自社ならではの価値）の組み合わせをみつける」のが、欠かせないのです。
（そこが明確になったら、その相手に「どのようにつながれるかの経路・情報の伝達方法、届け方」などを見つけ出す段階に入ります）
重要なので、繰り返しますが、主力の商品（サービス）１つに対して「他に色々ある中から…”これ！”と、１番に選んで、買ってくれる”主力の相手”を見つけ出すこと。選んでくれる理由（決め手）を、特定すること」これが必須となります。
また、新事業や新ビジネス立上げ段階だけでなく、既存事業もおなじことです。市場の変わり目にあるとき。人が増えたり、出入りによって組織の変わり目にあるとき。また、事業承継・後継前後のフェーズなど、変わり目で、基盤の安定やさらなる伸びを起こしたい時は「取り組むべきシンプルな共通点」。
そうすると、上記にかいたような「シンプルな組み合わせ（主な相手が、どんな人なのか＊なぜ色々ある中で、選んでくれるのか）」を「映画やドラマの”名探偵のごとく”見つけ出す」必要があります。
社内での「顧客理解」が進まない、立場の違いでの目線ズレと組織のメカニズム
自社の商品・サービスを買うのは「顧客」です。
シンプルに考えれば、顧客のことだけを真正面から話して「なぜ顧客が買ったのか」「なぜ顧客は買いたいのか」など「正しく顧客理解を深めることができたら」自然と業績は上向きになります。
しかし、それにはいくつかの障害があります。
・社長や幹部、現場管理職など、立場・役割による目線の違い
・社内事情や上下関係の中で、やりとりされる顧客情報のゆがみ
・現場にとって負担が増える行動は取り入れられづらい
・現場にとってマイナス評価になる情報は報告されづらい
・“昔からこうだから…”という業界的な思い込み、商慣習的な思い込み
こうした組織内部のメカニズムで「本来はシンプルな顧客理解が、企業内部だけでは進めづらい」ということがおきます。極め付けは、シンプルながら、決定的な要因。「内部目線では、”買い手（顧客）になれない”」ということ。
「社内だけでも、多分、大丈夫」そんなあなた、こんなことは？
社内だけでも日常的に、販売や営業の話をしているはずです。会社によっては、マーケティング部署もあることでしょう。しかし、現実的には、「どの顧客が会社を伸ばすインパクトになるか？」「なぜこの顧客は競合ではなく自社を選ぶのか？」などを探ろうとしても、どうしても進めづらいことがあります。
たとえば、こういった内部都合。
- 新たな打ち手を提案しても、部門間の調整が必要、幹部や管理職の意見、利害や上下関係で動きにくい
- 新商品を出すたびに、開発サイドの熱い思いと、現場が抱える負担が噛み合わず衝突
- 既存の営業ルートを崩したくない…など、社内政治的な空気が生じる
- 必要なことに対して、現状維持で抵抗される。調整がすすまない（幹部や管理職の板挟み）
社長や経営幹部、現場の管理者など、それぞれ役割がありますが、組織内では、どうしても“社内の常識・事情が優先”されてしまいがちです。あなた１人がそうでなかったとして、他の人があなたと同じとは限らないのです。
単純に「必要な顧客情報がわからない」「自社目線（客観性がない）」問題
そして、認識のズレが理由で、手探りで施策を打つような状態もあります。そんな時は、以下のような声が上がる場合もあります。（声があがればいい方ですが、実際は、声があがらないまま「結果だけがでない・空回りする」ということになります。）
- 「マーケ担当が頑張ってSNS投稿してるけど、刺さってる気がしない…」
- 「うちの商品（サービス）が、どこが“お客様に選ばれてる”のだろう？」
- 「社長や開発担当は、“売れるはず”と熱いが、実際に買う人の事情まで、深くわからないまま、新商品をリリースしようとしている…」
- 「昔からこうだから」…という無自覚な思い込み。やる気がある人たちが必要な事をしようとしても動けない
これらも“典型的な自社目線への偏り”で、その原因は“外の目線＝顧客視点”を担う役割が不在なためです。
社外CCOは「顧客がBOSS」「顧客ゴール」を軸に、社内の目線のズレを解消
社外CCOは、この問題を「社外にいる・専門家」として「顧客がBOSS」「顧客ゴール起点」というシンプルな方針で、解決。具体的には、社長の理解・同意を得た上で、社内に忖度なく「顧客起点の情報・判断」を提示し、必要なアクションを促していくのです。
「顧客がBOSS」「顧客ゴール」を軸にすると、どんないいことがあるの？そういったことも気になるでしょう。
その点も、ご安心ください。「売り手の目線・都合で、どうやって売るか？を、考えるのではなく。視点を反転して、他ではなく、あなたのところから買いたい！をつくりだすことを考え、判断・行動しよう」そして「無駄な仕事・余計なことはやらないで（顧客に価値が高く）業績があがるポイントに集中しよう！」ということです。
【重要】この際、社外CCOとして「顧客がBOSSとして判断・行動する」「顧客ゴールを起点に判断行動する」こと。つまり、社長にも忖度せず率直に、顧客情報を共有する旨を理解と同意を得られたことを前提に、連携が可能となります。（顧客より、社長をBOSSとしてしまうと、結果として、社長をはじめ企業の皆さんに貢献できないため）
社外CCO＝「社外の立場（客観性）」×「顧客BOSS（顧客ゴール）が判断」×「顧客理解の専門家（要点/進め方/メソッド）」で、「経営者（社長）公認」の役割に基づき、社長や他部署にも忖度せずに、社外から客観性をもって「顧客」に集中「顧客軸・顧客理解により、企業を伸ばす施策に専念する」ため、顧客体験をベースに「部署/部門を横断的に連携」した動きをします。
経営者/幹部/管理職/社員など、各立場で得られることは？
具体的な成果は「事例」などでご覧いただくと、わかりやすいですが「ビジネスモデル全体」が変わります。
「ビジネスモデル全体」が変わるということは「部分では説明しづらいが、全体最適による大きなインパクトがある」ということです。
要点をいうと「売上だけでなく、粗利があがる（改善可能な商品サービスの場合）」「業務改善による効率化が同時に進められるようになり、コストが下がるため利益率が高まる」。
同時に、組織/人員面の効果「組織の負担/負荷がへる。管理職と現場が連携しやすくなる。」そして「適切な情報が早く共有される組織体質」など、仕事がスマートに進むようになっていきます。
ただし、これに関して、注意点をあげておくと「前提として、幹部/管理職/マネージャの役割を適切に定めた上で、適切な人を配置して、適切なMTGの定義と、実施を行うことが必要」です。（機能する組織の編成と動かし方に整える必要があります）
経営者が、わかること、できること、得られることの例
ストレートな顧客情報が手に入る
- これまで届きにくかった「現場の生の声」や「顧客インタビューの事実」がダイレクトに共有される
- 思い込みや自社都合に、フィードバック（市場・顧客データ）が常に得られる
業績アップだけでなく収益率改善
- 「顧客がBOSS」視点でプロセスを見直すと、不要な仕事・ムダなコストが削減され、粗利率が上がる
- 同時に“顧客体験の質”も高まるため、顧客満足と利益が両立する
組織の配置や人材判断がシンプルになる
- 判断基準が「顧客ゴールに貢献するかどうか」そこにおいて
- どんな人が最適か・評価されるかがクリアになり、経営判断が加速
幹部/管理職が“顧客がBOSS”で動くようになり、組織に企業文化ができていく
- 結果的に、社長が細部に口を出す必要が減り、新事業やビジョン構想に専念しやすい
社長の負荷をなくして組織が機能する前提を設計できる（注：オプションによる）
- 必要な場合、組織の必要機能を洗い出し、組織図の編成ならびに役割の定義ができる
- 必要な場合、MTGの種類を定義し、目的と進め方を明確にした状態で実施ができる
幹部/管理職が、わかること、できること、得られることの例
板挟みが激減・誰もが納得できるシンプルな基準
- 一貫した基準で判断してもらえるので納得しやすい（個人的な好き嫌いや、考えの違いではなくなる）
- 判断する時も、シンプル。社長vs現場、などの狭間で苦しむことがなくなる
- 話し合いと目指す先が「顧客がBOSS・顧客ゴール起点」という共通軸になる
- 現場での仕事や、職場の仕組みづくりに、顧客体験という明確な補助線が得られる
- 会議やMTGが、短時間に、合理的に進む（役割とMTGの定義など、前提設計が必要）
日々の業務改善が“顧客体験”の見地で進む
- 顧客理解に基づく施策なので、上からの押し付けでなく納得感がある
- 実行後の効果（売上やリピート率など）が分かりやすく、モチベーションが上がる
社外CCOと社内外で連携、定期的にガイドを受けられる（注：オプションによる）
- “実績ある型”をベースに、OJTノウハウを学べるので、試行錯誤の時間/労力ロスが減る
- 顧客インタビュー、そこからのアンケート設計など（従来は専門家しか扱わないスキル）
- 顧客体験がスマートになり、業務フローが整い、マニュアル化もできる（洗練される）
現場の社員/スタッフが、わかること、できること、得られることの例
管理職が自分の都合ではなく「顧客がBOSS」で納得できる業務改善が進み、楽になる
- 一貫した基準で判断してもらえるので納得しやすい（個人的な好き嫌いや、考えの違いではなくなる）
- 意味がなくなった余計な作業や、属人的な処理をどんどん廃棄したり簡素化できる
- 成果アップと負担軽減が一致するので、協力的な意見がいいやすくなる
- 「こうしたほうが顧客は助かる」という声が、正式に検討、採用されやすい
- 組織内の人間関係もスムーズになりやすい
- 新しいスタッフへの教育や、連携、引き継ぎもしやすくなる
- 職場の定着率も上がる、声もかけやすくなるし、求人に協力しやすくなる
「顧客ゴール起点」で、ビジネスをシンプル化。高収益と負担軽減の両立へ！
社外CCOが加わると、どんな業界でも「顧客がBOSS・顧客のゴール起点」に立ち戻り、「自社の価値観に根差した、シンプルな理想の未来を描けるようになる」のです。
それは「顧客がHappy」だけではなく「顧客がHappyな瞬間、共に、自社もHappyな未来」です。
このとき「理想的な顧客体験デザイン」するなど、粗利を高め、またコストをさげて「高収益化・負担減の両立」を実現していけるのです。しかも「他社には真似できない世界観＝独自性」を武器に。
会社の“変わり目”に。「顧客理解のビジネス進化」で、現状打破/ビジョン実現を
あなたの会社は、今どんな状況でしょうか。このような変わり目ではありませんか？
- 新商品リリース。もしくは、既存商品を時流に合わせてリニューアルしたい。
- 組織が拡大したが…。いちいち指示が必要。なかなか仕事がおわらない。
- 幹部・管理職が、現状業務をこえて新しいことをしようとしない。
- 社長としては事業の将来像を描きたいが、現場チームが日常業務で手一杯。
こうしたタイミングは、特に「社外CCOが威力を発揮」します。
一度、あなたの思い描くビジョンや現状の悩みをお聞かせください。
私（社外CCO：及川宗峰）が、最適な道を探り当て、一緒に顧客ゴールからのビジネス進化を実現します。
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